在许多企业，薪酬问题就象一道敏感而脆弱的符咒，稍不留神，就会炸开锅来。实质上，并没有这么可怕，规则合理，方式恰当，春风十里，向阳花开，未必难得。
上一篇我们谈了薪酬管理的本质，获得了许多朋友的认同。薪酬管理的方式方法很多，抓住了本质，灵活运用起来，也会方便许多。薪酬是驱动员工拼搏和吸引优秀人才的基本动源之一，应用得法，事半功倍，方式不当，却会对企业造成严重的伤害，尤其是有些被管理者普遍运用的传统方式，其背后却常常掩盖着对企业造成价值误导或妨害团队凝聚的“毒素”所在。在这里我们谈谈企业薪酬管理的常见误区，欢迎大家讨论。
1、同职同酬 同级同薪
许多企业对于同级别岗位的员工基本上主张“同级同薪”的管理原则，即使有点差别，也难以做出较大的区分。应当明确：薪酬是基于岗位价值来确定的，更是建立在岗位胜任与贡献基础之上的。纵观一个组织所需要的人才不过三类而已：第一类，以结果导向对组织贡献的人员，在技能与资格方面无需过分苛求，如营销人员、后勤人员；第二类，以能力素质对组织贡献的人员，常常注重任职资格来衡量其技术水平，如技术人员、财务人员；第三类，以管理责任对组织贡献的人员，既要注重岗位承担能力，又要具备承担责任的技能和水平，如管理人员、文职人员。
因此，同一级别上不同类型的职员，对组织的影响程度、履职纵深、沟通压力、解决问题的难易度、应具备的专业技能与工作经验、工作独立性与多样性以及对内外环境的适应要求各不相同，所以，一旦选择了“同级同酬”，一些难度高、压力大的岗位很难有人愿意担任，也难以招聘到合适的人员，长此以往，企业的发展能力必定会被压缩到被动状态。
2、全员提成 全员考核
有些企业上至总经理下至哼哈将，所有人员的工资均与销售额度挂钩或实施全员考核，完全忽视岗位类型。企业里相当多的岗位对企业业绩的贡献十分有限，比如保洁员，你可以考核他，但不能与销售业绩挂钩，一旦挂钩，对其产生极大的职业不安全感，他怎么会知道这个月公司销售额会是多少？他又怎么能染指销售的增长或降低呢？
但是，另一个极端就是全员考核。当前企业有效的考核还是建立在量化工作的基础上的，有些岗位可以完全量化，有些岗位可以变通量化，有些岗位无法量化，还有些岗位采取量化没有任何意义。笔者曾经遇到过一个企业实行全员考核，轮到炊事员了，公司干部说给你拿个平均奖吧，他说不中，你们都吃我做的饭菜，要一碗一碗的来量，做一碗你们吃一碗就得给我发一碗得考核奖金。
全员提成或全员考核，对基层员工杀伤力比较大，增大基层员工的挫折感，降低了他们的安全感，常常引发员工队伍流失。
3、高薪留人 高薪养廉
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。企业给予很高薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感但是并不能自然导致员工产生满意感。
员工的需求是多元化的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同，关注的满意度衡量指标不同。在我国很多人才市场上许多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。这种情况已不是个案了，也足以说明高薪酬不一定有高满意度。连满意度都没有了，养球个廉！那就去探寻满意的东东呗。
高薪待遇确实能吸引一部分人才，但是不见得能持久地留住人才，员工在不同需求阶段关注的要素不同，除了薪酬要素之外，影响员工留在企业的其它要素很多，如职业发展机会和空间、工作兴趣、企业文化、企业弹性福利等等，让一个人一辈子就唱一个角色，恒古不变，高工资也未必能留住人才。
企业能否拥有更多的发展机会、更好的人才发展环境，才是吸引并留住人才的关键。
4、泰山压顶的薪酬格局
很多民营企业，老板身兼数职，既是董事长，又是总经理的，有时还兼任一串链子副总职务。股东兼管理者身份，难忘创业的艰辛，每月给自己开2500元工资，还在公司口口声声大讲特讲，只要有能力，工资多高都可以。这么扎眼的“高薪”别人拿着舒服吗？让人别扭的愿意拿吗？你的人事部长敢高于你的工资标准招人吗？要么，你就别拿工资了！你拿的是姿态，别人拿的是汗水... ....
种下梧桐树，引来金凤凰。人才是有价值的，使用人才是事业投资，薪酬标准逐步市场化，才能与社会对接融通，优秀人才才能够流入。当然，能力不同，薪酬肯定不同，只会做招聘的人事主管，和能够做培训甚至懂薪酬设计与管理的人资主管肯定薪酬不一样。
5、红包调节式的工薪安排
我们不能排除薪酬管理感性的一面，但这并不是薪酬管理不规范的理由。笔者曾经见到一家企业，几个业务相同的员工，工资表上薪酬一致，不过都是不高的，但是老板会在私下再给每个人不同金额的红包，感觉谁好，就多给些。弄得几个员工象做贼似的，每月发薪后，就在工位上等啊等啊，等待老板的召唤。后来几个人通气一琢磨，领个光明正大的工资搞得象做“地下党”似的，一起搞蛋吧。
一般企业都会提出个人工资的保密要求，其实这是自欺欺人，能保住吗？计薪标准公正、公开，每个人都会计算自己的收入，也能悟出来收入高低的缘故，让员工在比较公正的规则面前努力体现个人价值，攀比之风自然低迷。
6、甩手包干制计酬
有些企业把部门管理全权放手给部门经理，如何招聘、如何定薪、如何考核，甚至如何发工资都由部门经理来决定，好像是彻底“授权”了。久而久之，公司指令混乱，薪酬体系混乱，大家对公司制度、规定、决策失去敬畏之心，团团伙伙，内战纷纷，派系意见取代公司管理，多数企业被迫断臂求生，重造体系。
7、完全固化的薪酬体制
有些企业对员工明明是没有考核机制，但非要在工资表上列个绩效工资，感觉没有这个形式，好像跟不上时代一样，其实员工每个月的工资都是固定工资，旱涝保收。
企业创业初期，实行固定工资在所难免，但发展到一定程度，一定要根据企业发展的需要，在薪酬管理上给出导向，给与员工能力提升的紧迫感、责任担当的严肃感、做好做坏不一样的价值观。引领团队关心公司需求，摆脱个人主观意念对工作执行的干扰，齐心协力塑造团队执行合力。
8、大起大落的薪酬改革
管理改革可以彻底，但绝不能突击，更不能“听风就是雨”般的胡闹台，企业薪酬改革不能直接“变天”，要循序渐进，先引导再实施，逐步到位，更要选准改革时机。
有一家企业多年来一直不搞考核，后来老板听专家讲了一堂“薪酬设计”课程，感到自己的企业薪酬不改不中，必改不可。回到公司，召开会议，宣布改革：每人在现有工资基础上拿出50%作为绩效工资，当月立即执行。这样一改，员工队伍马上不同意了，最后不了了之。
薪酬改革的时机大有讲究，一般适合在春上或者秋下，不宜放在重要节日期间，原因大家都明白。
9、重视加薪忽视奖金
加薪对员工的激励是一时的，企业长期秉承加薪激励方式由可能给企业造成持续提升的人力成本，这种成本对于企业是持续的。按照马斯特洛的观点“员工已有激励不再起作用”，而奖金针对性更加灵活。
企业通加薪可发挥薪酬激励短期效应，从长期来看必须结合企业中长期发展激励，促进企业利益和员工利益相融合，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到企业与员工长期利益的共赢。