我国目前已经进入大数据时代，大数据引领人们日常生活创新。流程型生产企业如果可以高效的运用大数据，不仅可以提高流程型生产企业的经济效益，还可以促进流程型生产企业内部的员工活力和团结协作。人才是强国战略，也是一个公司的立足资本，因此把大数据应用到人力资源管理方面，既体现出公司以人为本的理念，也为流程型生产企业的可持续发展奠定基础。
1互联智能时代对流程型生产企业发展的要求
流程型生产企业的价值体现在追求持续生产，具备低成本竞争力；管理核心是实现生产的安稳长满优，要求生产运行充分利用设备与人力资源发挥系统效益。流程型企业生产设备投资大，各系统、各装置的协同影响着全流程效率和经济性的发挥，局部故障甚至会导致全线停车，经济损失严重，故对系统协同的要求极高。设备专业发展能力弱，设备平均负荷低，企业设备管理降本难，要在市场上具有竞争力，故对设备的专业管理能力要求更高。智能互联的时代，基于十年前投资设备建厂的流程型生产企业，相比现在新建的新型智能设备的企业，需要结合国家量化融合与中国制造2025的发展方向和数据信息建设路径，建设能够使自己保持低成本市场竞争力和持续发展的核心能力；相对以前比较安稳和固定的工作岗位，生产管理人员多以“堵”漏为管理方式，生产操作人员只负责按指令行事，而流程型生产企业为了不被时代淘汰就必须激发生产管理和操作人员的工作活力和创造力。
2流程型生产企业加强人力资源绩效管理的重要性
2.1促进流程型生产企业的可持续发展
流程型生产企业在生产经营过程中，根据长远发展规划和可持续发展的战略举措，不论智慧工厂还是管理变革，对流程型生产企业来说都面临着专业技术人员短缺的风险。人力资源绩效管理对流程型生产企业的未来发展产生着至关重要的影响，例如石油化工专业的工艺技术和设备管理专业人才，因市场竞争加剧导致人力资源供应不稳定甚至短缺，加之九零后学生的择业需求趋向更个性更舒适更自由，造成后备人员断档加剧，进而整体人资供需失衡、供不应求，那么加强流程型生产企业人力资源的绩效管理，将信息和权责由管理层向基层员工进行下放，让每一个员工都能充分的了解到流程型生产企业的战略目标，找到自己的价值，统一个人与企业的目标，为企业可持续发展提供源动力。
2.2促进实际工作的顺利进行
时代要求，流程型生产企业的人力资源绩效管理工作，在很大的程度上要打破传统的束缚，与此同时，也能对企业发展发挥有效推动作用。在实际的人力资源绩效管理过程中，流程型生产企业应该根据自身的基本情况，进行全面的研究与分析，根据企业自身发展规划，制定出合适的人员绩效管理机制，包括建立相应的奖惩制度，充分的调动员工的积极性，还应该对待遇进行相应的调整，从而吸引更多的高素质人才，加强流程型生产企业的综合实力。
3流程型生产企业人力资源绩效管理过程中存在的问题
3.1缺乏激发员工活力的绩效管理体系
在流程型生产企业人才管理的过程中，科学有效的人力资源绩效管理是非常重要的，然而很多企业在这过程中没有科学合理的进行布局，也没有建立起相应的能够激发源动力的绩效管理体系，无法与绩效管理的长期目标相结合，在工作评判标准和员工个人业绩之间没有很好的关联性，造成流程型生产企业人力资源绩效管理不健全的情况。由于人为主观因素影响，各方面不愿公布考评结果，绩效反馈工作落实不到位，无法让员工在绩效方面形成一个量化比对，无法确切的反馈出各部门的工作水平，直接降低了绩效管理的价值，人力资源难以有针对性地进行工作调整，员工也无法直观地面对自身的不足，潜能得不到有效地激发。
3.2只对目标说完成，缺乏灵活应变能力
由于相关人员对绩效管理的认识不到位，加之沟通能力上的不足，无法顺利开展绩效目标制定与结果反馈工作，导致被评价人员只对目标和衡量标准负责，即使目标为年初所定，也无视当初的假设条件和环境已经发生了的变化；即使明知什么对企业好但因实施有难度，在设置目标时也会竭力为自己争取设置低目标或放低考核标准；虽以绩效为导向，没有与时俱进的目标和标准，所以并没有真实反映企业运营的实际情况。
4流程型生产企业人力资源绩效管理的重要作用
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，而以人为绩效管理的核心是新时代激发企业活力的关键，也是人力资源管理部门的一项战略性任务。通过运用绩效与激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰滥竽充数的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，管理者与员工之间建立充分的连接，打破信息不对称、资源不共享等壁垒，促进发展目标的实现和组织与个人绩效的提升。
5构建流程型生产企业人力资源绩效管理体系的措施
5.1对比分析多种人力资源绩效管理方法
（1） KPI绩效管理
优点：管理从粗放到精细，KPI 做出了巨大贡献。从经营层面、财务层面、内部运营层面、员工管理层面更全面更系统地看待员工与组织的管理水平。
缺点：企业考量什么，员工就会重视什么；以实现考核结果为导向，很少以价值创造为导向；应变乏力，一定程度上约束了组织与个体的创造能力。
在流程型生产企业人力资源绩效管理中，若使用KPI绩效管理方法，应特别注重责权利的明确并辅以应变机制。
（2） OKR目标关键成果法
优点：关注个人价值评价，关注目标结果，而不关注“做了没有”。
缺点：目标管理能力是核心，目标管理能力直接影响OKR实施效果，过程中容易忽略组织系统问题。
对流程型生产企业来说，OKR不利于企业保证生产系统安稳长满运行。
（3）COAL高绩效管理
优点：强调非因管理获得的超额绩效和绩效审计技术的应用，解决了KPI忽略流程、标准、技术、道德、决策风险的识别，解决了OKR只关注人，忽略组织系统问题。此方法于2017年6月25日第十届中国管理科学大会荣获论文评选一等奖。
缺点：方法较新且稍显复杂，有待进一步实践验证。
对流程型生产企业来说，可以借鉴其对人性善恶的关注，绩效导向趋利避害，增加人文关怀。
5.2完善流程型生产企业人力资源绩效管理体系
（1）建立责权利对等的基础原则
首先依据流程生产安稳长满要求和设备资产价值最大化原则，厘清核心岗位职责边界，明确岗位人员在职期间的核心工作职责。在厘清岗位边界基础上，明晰岗位职权范围，实现责、权匹配对等，培育员工敢用权擅用权严用权，规范领导敢放权勇担责擅育人。职责和职权的对等在一定程度上明确并激发了一部分的成长需求，可以激发其对工作内容和目标的创新活力。其次，分析人性善恶的本性，发挥惩恶扬善的作用，制定降本增效利益分享机制。对流程型生产企业在生产线上的激励一般很难独立核算，这就需要建立降本增效的利益共同体，让利益共同体共同实现创利收益。
（2）尽责与自驱评价方法
履职评价与利益分享可以利用两套评价方法，履职的评价可以用关键绩效评价方法衡量评分，利益分享可以利用周期核算方法直接兑现奖罚金额。建议未达评价周期的工作只做跟踪纠偏不进行考核。制定科学严谨的自评价机制，让评价结果自衡量、自计算、自复盘。履职尽责与自驱激励相结合，激发员工工作活力，让员工发挥完整智慧，让员工有方向有动力，真正实现员工与企业共赢。
（3）价值评价数据管理
企业经营或财务管理部门通过信息化手段，组织相关部门进行价值评价数据整理、收集、分析等工作，负责建模、建标准、定指标，形成指标主数据表，对核算、信息化提出经营管理要求，将指标和数据管理标准化。数据管理部门负责跟踪异常，及时将数据源反馈给责任人和现场，使数据第一时间在现场指导管理。要求记录关键行为对关键事件的影响，以此作为特别加减分的依据，用于年终个人评价。
结语
综上所述，流程型生产企业人力资源绩效管理根据各企业的发展方向不同，后续在发展过程中还存在着其他的系列问题，比如责权利如何实现对等，履责与利益分享衡量标准如何制定能够实现合理，考核自评价怎样实现等。在后续的发展过程中流程型生产企业要紧跟时代发展步伐，与时俱进，不断健全和完善绩效管理体系，以增强流程型生产企业发展的社会竞争力。