人资管理“润物细无声”

导读

高层领导者好比人力资源管理的“编剧”，人力资源管理者则是“导演”，其他部门管理者则是分布于组织各层级的人力资源管理“主角”。

人力资源总监的困惑

两年前，李文应聘到一家中小民企任人力资源总监。入职后，李文凭着专业功底，开展了一系列人力资源领域的专项工作，得到了高层领导的认可。

可是，在年初的公司年度会议上，董事长委婉地对李文说：“小李，这两年来你提出的一系列人力资源管理措施，从专业角度来说，有一定的合理性，但今后的人力资源管理工作能否做到‘润物细无声’呢?”这使李文不得不反思，同时对如何开展今年的工作陷入了沉思......

听了李文的困惑，笔者指出：“对其他部门来说，你是把人力资源管理做成人力资源管理运动了，而不是支持他们的工作。”李文恍然大悟：“是呀，在整个过程中，感觉都是我在求着其他部门配合落实人力资源管理工作，特别是研发、生产、销售等核心业务部门，很多时候他们不得不挤出时间来配合，甚至是应付。”

这样的实例，在现今企业实践中屡见不鲜。将人力资源管理做到“润物细无声”几乎是每一位高层领导者的期望。

一个巴掌拍不响

“把人力资源管理做成人力资源管理运动”，使人力资源管理与其他各部门的管理形成“两张皮”，既有人力资源管理者自身的原因，也有企业高层领导者的原因，需要从以下两个方面进行分析。

首先，为什么董事长在过去两年中对李文的工作举措都采取了认可态度，却在今年提出了新期望呢?

找到一位“高水平、专业能力强”的人力资源高管，来帮他们“专业”地解决问题，但他们没有意识到自己才是企业人力资源管理的第一责任人，而人力资源高管只是他们的“专家型助手”，帮助他们把期望变成有效措施。

因此，经常出现的一幕是，人力资源高管入职后，高层领导者一般都很支持、重视其“专业性”工作。随着人力资源管理工作开展，高层领导者对人力资源管理的认识、理解也不断加深，加上可能因人力资源管理工作不得法引起其他部门的抱怨，往往度过“蜜月期”后，高层领导者开始对人力资源管理的实际效果提出质疑，人力资源高管的工作也因此陷入一定程度的被动，有的甚至离职。高层领导者也总是抱怨找不到合适的人选。

其实，这个现象反映了董事长本人对如何做好企业人力资源管理，也是处于不断深化认识的过程中。

笔者接触的一些高层领导者，特别从这个角度来说，该公司的董是处于企业转型发展时，他们大都事长提出新的工作期望，反映出他非常重视人力资源管理，寄希望于已经对如何有效做好企业人力资源管理工作有了更加明晰的理解，从而能主动为人力资源管理工作指明正确方向，这是非常可贵的。

其次，人力资源管理者到底如何呈现“专业性”?

这个问题涉及人力资源管理者如何理解“专业性”的问题。通常，人力资源管理者都是从自身出发来界定所谓的“专业性”，他们一般认为能够掌握扎实的人力资源管理理论，善用各种先进的管理工具，借鉴丰富的管理案例，从而使人力资源管理呈现体系性、规范性、创新性，就能展现人力资源管理的“专业性”。

现实中，也有人力资源从业者虽然很善于学习，对各种新理念、新方法、新工具如数家珍，但有种莫名的优越感。 这是人力资源管理的一个常见误区。

实际上，在任何企业、组织中，除了常规的人事管理外，几乎所有的人力资源管理活动都是“内嵌”于其他各部门和组织层级的。因而，人力资源管理的“专业性”根本上只能具体体现在其他各部门组织管理和人才发展的成就中。

也就是说，只有通过人力资源管理使其他部门的组织绩效得到改善、提升，从而推动企业不断夯实可持续发展的能力，才能从企业整体上呈现出人力资源管理的“专业性”。

反之，如果仅从人力资源管理部门部分呈现其“专业性”，以及展示“专业性”成果，就会削弱乃至破坏企业整体的组织能力。

高层领导者好比人力资源管理的“编剧”，人力资源管理者则是“导演”，其他部门管理者则是分布于组织各层级的人力资源管理“主角”。只有使其他部门管理者认识到自己是“主角”，才能激发他们的“主体性”，使其自觉地把人力资源管理作为自己的核心职责之一，从而使企业人力资源管理通过人力资源管理部门这个“火车头”的拉动，为各部门和各层级的管理者进行专业化赋能，提升企业整体的组织能力。

这也就实现了人力资源管理的“润物细无声”，使企业的每个管理者都成为“懂人”的管理者，成为善于调动员工积极性、主动性和创造性的高手。

如何做到“润物细无声”?

要做到人力资源管理的“润物细无声”，根本在于高层领导者和人力资源管理者转变对人力资源管理的认知模式。从以下三个方面具体论述。

企业高层领导者应成为人力资源管理的“编剧”。

高层领导者作为企业人力资源管理的第一责任人，应立足于打造企业长远、可持续发展的整体组织能力，在企业发展的不同阶段，主动为人力资源管理指明正确的工作方向，从而更好地发挥人力资源管理者的“专家型助手”作用。

在这方面，任正非总能在企业发展的不同阶段，着眼于企业整体的组织能力建设，前瞻性地为企业人力资源管理明确战略方向和工作重点，从而打造出了一支所向披靡的华为“铁军”。

人力资源高管应成为人力资源管理的“导演”。

卓有成效的人力资源管理者应自觉地从企业经营视角审视和规划人力资源管理工作。企业经营的视角，也就是高层领导者的视角。

人力资源管理者作为高层领导者的“专家型助手”，应与他同步思考企业经营管理的问题，放下自己的“专业经验包袱”，主动与高层领导者探讨人力资源管理的战略性问题和工作重点，从而提出专业性建议，并有效地推动实施。

企业经营管理，简单说就两件事：一是确定经营目标，二是调动全体员工的积极性、主动性和创造性来达成目标。

所以，在企业经营目标确定后，人力资源管理的重点就落在如何调动员工积极性、主动性和创造性上。这就要求管理者深入到企业经营管理的前线，与各部门管理者并肩研究具体问题，具备企业经营意识，善于运用理论思维提炼适合企业自身特色的人力资源管理理念、方法和工具，开展符合企业发展实际且富有独特优势的人力资源管理工作，成为“懂经营”的人力资源管理者。

使其他部门管理者成为分布于各组织层级的人力资源管理“主角”。

调动各级员工的积极性、主动性和创造性，这与各级管理者是分不开的。在企业经营活动中，一切事的背后都是人，各级管理者不仅要管理具体业务，更要“懂人”。

唯有如此，人力资源管理才能融入每一个管理者的管理理念和行为中，从而使人力资源管理与企业经营管理形成有机的整体，而不是彼此割裂的“两张皮”。

管理者要深入到企业经营管理的前线，与各部门管理者并肩研究具体问题

现实中，不少管理者缺乏人力资源管理的意识，遇到人的问题，要么简单粗放地处理，要么推到人力资源部。实践证明，对员工绩效影响最大的是其直接上级。所以，对于人力资源管理者来说，如果能够把非人力资源的管理者打造成“懂人”的管理者，激发出他们的“主体性”，其工作的开展就事半功倍了。

但是需要提醒的是，成为“懂人”的管理者，需要学习和掌握以实现组织绩效为目的，调动人的积极性、主动性和创造性的人力资源管理“技术”乃至“艺术”，而不是使他们具备人力资源专业工作者同样的知识和技能。二者必须在实践中做出有效区分和训练。

按照笔者的建议，李文进行了自我调整，主动充分地理解了高层领导者的经营意图，以打造企业整体的组织能力为目的，把改善、提升企业组织绩效作为目标，以解决企业经营中的具体问题作为切入点，充分调动各部门和各层级管理者的积极性、主动性和创造性，把人力资源管理的专业知识、经验与企业经营管理的具体实际相结合，使人力资源管理有机地融入各部门和各层级管理活动中，努力避免出现“两张皮”现象。

逐渐地，李文的工作有了新起色，当年7月年中会后，李文说：“董事长开始给我的工作点赞了!”

从管理哲学视角看，每个人都是管理的“主体”，都有自己的主观认知。只有当管理主体的主观认知符合客观实际时，管理才是高效的。反之，管理通常是低效，甚至是无效的。

在李文的案例中，董事长最初并没有向李文传递自己的想法和建议，也就是董事长的主观没有与李文的客观有效对接，导致李文不能理解董事长的意图。

同样，对李文而言，董事长对人力资源管理的认知、期望和企业的实际情况都是客观存在的。李文进入企业后，由于缺乏企业经营的整体视角，导致对“企业到底需要什么”分析得不够深入，没有抓住最紧迫、最重要、最能见效的方面展开工作，结果陷入了常规工作思路，既不能调动员工的积极性，也无法在短期内给企业带来明显的绩效改善。

中华优秀传统文化强调无为而治，就是要做到主客观一致，即一切管理的分析、判断、决策、做法都要符合人性，符合事理，符合具体实际。

当主客观一致时，管理就能做到“润物细无声”，这就要求领导者、管理者，甚至每个人都要改善认知模式，放下自己的主观，深入到具体的人、事和场景中，认真观察、分析、研究其特征和规律，然后再开展管理活动。