薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。
每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。
HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。）
各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
薪酬绩效的核心
牛人被充分激励
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
在企业发展的过程中，人力资源管理有着十分重要的作用和意义，其中绩效考核与人力资源管理水平有直接关系。具体有以下几个方面的作用：第一，起到标杆作用。绩效考核就是对经理的工作情况进行审核和评价，并将评价结果反馈回去，进而使经理能够正确认识自身工作能力，并作出准确地自我评价，对经理自我提升、自我塑造有很大的帮助。不仅如此，在业绩考核中表现优秀的经理也能起到充分的领导作用，使员工更加信服，提升员工对经理的信任与配合；第二，起到带动作用。绩效考核能够帮助经理发现自身的潜在问题，并明确问题产生的原因，进而针对自身缺点不断改进，促进其工作目标的实现，从而起到良好的带动作用；第三，提升经理个人素质。通过绩效考核可以明确个人的长处和短处，合理利用考核结果，充分发挥自身优点，及时纠正自身缺点，这对经理个人素质的提升有很大的帮助。
深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1. 固定工资要跟市场对接；
2. 固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
人力资源经理绩效考核内容与普通员工的考核内容基本相似。其主要有以下几个方面：首先，要考核经理的工作和管理能力。了解经理日常工作情况，根据其工作质量、工作效率、判断能力、合作能力等多个方面的素质，判断其是否符合职位要求；其次，采用业绩考核的方法来评价经理的工作水平。也就是对员工的实际业绩和规划业绩进行比较，进而对比情况进行综合性的评价；最后，对工作态度进行考核和评判。了解经理的日常工作情况，判断其是否具有积极性、自主性和创新能力。
薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
容，进而为绩效考核指标体系的构建奠定一个良好的基础。然后，采用科学的评定方法来明确指标权重，检验指标是否一致，使考核指标更加标准化和计量化。通过测验，具体构建绩效考核体系的流程如下：第一，制定相应的战略目标；第二，明确各部门和各职位的目标；第三，明确绩效考核目标；第四，设置绩效考核指标的权重；第五，检验考核指标是否一致；第六，计量和标准化考核指标；第七，根据上述内容的信息反馈来进行指标试测。如果不符合要求要重复上述步骤，符合要求即可进行下一步；第八，构建绩效考核指标体系。
激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计
浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元，哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。
根据经理的工作职责和细分内容可以获得相应的考核指标，其中一级指标有8个，二级指标有22个。一级指标分别是：人力资源规划、人员招聘与配置、薪酬管理、职业生涯、人员培训与开发、绩效管理、员工关系、部门预算。二级指标分别是：建立人力资源制度（A）、合理预测人力资源供给需求（B）、制定相应的管理战略（C）、空缺职位的招聘平均天数（D）、年度招聘计划（E）、人力资源配置（F）、薪资福利制度的制定（G）、员工薪资发放的准确率和及时率（h）、制定职位评估体系和薪资等级（I）、制定职业生涯规划（J）、实现职业生涯规划的员工总数（K）、培训制度的建立（L）、员工培训时长（M）、员工是否满意培训计划（N）、绩效考核体系的健全（O）、绩效考核差错率（P）、考核报告质量（Q）、劳资关系的协调（R）、对党员和群众意见的征求次数（S）、员工流失率（T）、部门预算的制定情况（U）、部门费用与预算之间的差异情况（V）。
设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
激活团队
项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
绩效薪酬的核心
在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。
对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。
在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
一级指标权重的确定可以采用德尔菲法，即咨询法。采用这种方法需要邀请人力资源管理专家，然后以“背靠背”的形式进行权重设立意见的填写，填写后对各项信息进行评价和反馈，直到专家意见逐渐抑制一致，进而使分配方案的合理性最大化。一级指标权重的分配情况如下：人力资源规划、人员培训、人员招聘与配置、员工关系的所占权重都为10%；绩效管理和薪酬管理的所占权重为25%；部门预算和职业生涯所占权重为5%。
二级指标权重的确定可以采用层次分析法进行，该方法能够有效地将定性分析转化为定量分析。利用该方法我们得出22项二级指标的权重比例如下：A和F占6%；B、E、U占1%；C、D、G、K、M、N、Q、R都占3%；H占7%；J和S占2%；O占14%；T占5%。此外，还要进行指标一致性的检验，通过一致性检测才能确定基层分析的结构是否合理。
以往大家总是抱怨，大公司的薪酬体系确实很完善，可是拿到相对应的薪酬框架，用在自己公司后就不适用了，薪酬体系需要面对的最大问题在于，需要针对不同企业的情况去设计不同的薪酬体系。